Leadership: l’efficacia è una questione di generazioni? Cosa potrebbe un approccio diverso alla leadership?

Dai concetti sviluppati da Daniel Goleman (vedere anche Una leadership adattabile : la chiave della tua efficacia!), l’accento  è passato dal leading una squadra alla lateral leadership sviluppata da Roger Fisher  ovvero come influenzare a livello trasversale e produrre risultati in ambiti matriciali.

Passo significativo in quanto si riconosce l’importanza di saper influenzare in progetti trasversali, in ambiti cross culturali o in team dislocati e remoti; La Lateral  Leadership ha creato un legame evidente fra capacità di networking ed efficacia manageriale.

La leadership fino ad adesso si focalizza principalmente sulla relazione manager-team (ottica gerarchica) e sulla dimensione laterale.

I criteri per scegliere uno stile o un approccio piuttosto che un altro?

Di solito, si considerano il tipo di attività, i progetti in essere, la sfida da affrontare …. A volte il tipo di team e la cultura aziendale.

Ma  che ne è dell’impatto della diversità sul modo di esercitare la leadership?

La diversità spesso rima con complessità. La parola stessa in italiano  presenta qualche sfumatura di “sospettoso “, non proprio convenzionale.

Qui per diversità intendo un fatto semplice: molti manager gestiscono dei collaboratori di background variegati ma anche di fasce di età diverse.

Cosa succede quando usiamo un approccio unico con un team? Probabilmente vi sarà capitato constatare con un po’ di disappunto che alcuni collaboratori reagiscono molto positivamente mentre altri non sembrano minimamente stimolati….e concludere eventualmente “ecco i soliti scettici”…o semplicemente “non riesco a spiegarmi il perché”.

Leadership: l’efficacia è una questione di generazioni? Chi oggi è in posizione dirigenziale mette in atto una leadership basata su valori  (per i più senior) della generazione “Baby boomers” e la esercita con la generazione successiva (generazione X )  laquale motivazione più materialista è mirata a soddisfare dei bisogni immediati edonisti. Capiamo già che parliamo di 2 linguaggi diversi. Come si allarga il gap con i Millenials?

Come generare quindi ingaggio, motivazione,  imprenditorialità da tutte le generazioni presenti  in azienda? In altri termini quanto differenziare il proprio discorso, l’espressione della propria visione come leader?

 

La ricetta sta nel quanto ci inventiamo strategie e tattiche mirate  a toccare emotivamente e razionalmente gli over 30  piuttosto che gli over 45. Le loro motivazioni e i  loro valori sono diversi, come lo potrebbero anche essere i loro stili di vita e i loro canali di comunicazione.

Dal un lato (per i baby-boomers”), un forte orientamento al lavoro, alla carriera e una valorizzazione dell’esperienza: ciò sotto-intende che “sacrificarsi” (tempo personale, impegni propri, equilibrio familiare)  per il proprio lavoro viene visto quasi un segnale di successo… con una  sensibilità agli incentivi maggiore.

Dall’altro lato, per la “generazione  X”, si tende a “lavorare per vivere” ( “non vivere per lavorare”). Quindi conta il worklife bilance, cioè avere del tempo libero per altre attività sociali, ricreative o sportive. Importante anche poter accrescere velocemente le proprie competenze ed esprimere il proprio talento.

In piena crescita, ci sono i Millenials ( generazione Y) che seguono l’approccio del “si vive una volta sola” e quindi cercano di trarre il massimo dalle loro vite, per esempio viaggando. Molto legati ai loro dispositivi mobili,  sono più attratti dalla libertà e dalla flessibilità.

Generazione X, fattori motivazionali

Come motivare la “generazione X”?

Da una ricerca condotta da Wise Growth, in primis, la motivazione è di natura sociale: avere delle buone relazioni con capi e colleghi.

Cosa implica ? Probabilmente che la motivazione viene stimolata da un clima aziendale positivo. Altro fattore motivazionale importante è il contenuto del lavoro,  specialmente se considerato divertente e stimolante, ma anche con una dimensione “senso” che li conferisce importanza. Riuscire a identificarsi col proprio lavoro (tendenza più maschile che femminile), sentire un “fit” fra i valori propri e lo stile di crescita aziendale si posiziona come il terzo fattore motivazionale.

In questo campo, le politiche HR possono fare la differenza con una gestione attenta delle carriere.

Lato leader invece, un tema intemporale :  l’equità nei modi e nei parametri di valutazione per stimolare l’impegno futuro; valorizzare i contributi individuali per accrescere la motivazione.

Rimane in sospeso un altro tema: come generare emulazione, come invogliare certi collaboratori a prendersi dei ruoli di leadership? Se al maschile, la spinta sociale ad assumersi tali ruoli rimane efficace, al femminile invece si pone spesso la domanda “per quale motivo accettare un ruolo maggiore?”; lo stimolo principale (dixit la ricerca) sta nella sfida del progetto proposto, nel suo grado di innovazione (la dimensione sfida è significativa per le donne).

Ma non parliamo di fattori retributivi? La ricerca di Wise Growth evidenzia un impatto forte degli incentivi economici sui baby-boomers generando a loro volta un impegno maggiore … ma non necessariamente più soddisfazione.

Qual è l’impatto del rewarding?

“Personalizzazione” sembra essere l’aspettativa odierna (specialmente delle donne),  con lo smart-working o pacchetti di benefit flessibili e differenzianti.

Il rewarding motiva non solo grazie ai suoi aspetti monetari anche anche grazie a quelli non monetari. La generazione Baby-boomers è più recettiva ad incentivi monetari e a benefit personali derivanti della posizione mentre la “generazione X” richiede maggiori benefit di welfare.

Ma l’efficacia del rewarding è connessa alla percezione dell’equità nelle valutazioni delle performance, con una sensibilità femminile più acuta su questo tema.  L’oggettività dei manager  condiziona quella dei sistemi premianti : cosa succede quando un collaboratore percepisce una sottovalutazione dei suoi contributi?

Come motivare la “generazione Y“?

I “Millenials” vogliano vivere intensamente e approfittare della vita nell’immediato. Se con il proprio lavoro possono dare un contributo all’impresa, allora si sentono motivati. Hanno bisogno di un management più centrato sul coaching che sul controllo, poco “bossy”. Preferiscono degli orari di lavoro più flessibili e  danno il massimo se hanno la possibilità di organizzare autonomamente il proprio tempo. Privilegiano una comunicazione più diretta, perciò il cilma cooperativo conta. Spesso indipendenti, apprezzano ricevere fiducia che contraccambiano col un buon senso di responsabilità. Per stimolarli e ritenerli,  corsi, seminari o formazione…. ma non solo! Attribuirli dei progetti importanti per poter offrire un contributo solido all’azienda.

In sintesi, i Millenials si aspettano dal’azienda fiducia, varietà, responsabilità sociale, partecipazione, divertimento e lavoro in team, una cultura aperta e trasparente, tolleranza e diversità, un orientamento economico sostenibile, e in fine dei mezzi di comunicazione technologicamente avanzati.

Per approfondire questo” Leadership: l’efficacia è una questione di generazioni?”, guarda pure questo slideshare https://www.slideshare.net/christinegallaire/leadership-generazionale-leadership-efficace-231848691/christinegallaire/leadership-generazionale-leadership-efficace-231848691